Het is geen geheim dat we in onzekere tijden leven. Elke dag brengt een nieuwe golf van verandering en onvoorspelbaarheid en voor leiders binnen finance is de druk om deze tegenwind te trotseren enorm.
In zulke momenten is het vanzelfsprekend om op zoek te gaan naar richting. Dat is voor mij altijd gebaseerd geweest op een aantal duidelijke, leidende principes. Ik deel graag een aantal van deze principes. Niet als een rigide set regels, maar als een denkkader over onze gezamenlijke rol. Want als we duurzaam succesvolle organisaties willen bouwen, moeten we een nieuwe realiteit accepteren. We moeten twee dingen tegelijk beheersen: we moeten voortdurend presteren én transformeren. De tijd dat we ons eerst op het ene en daarna op het andere konden concentreren, is voorbij.
Deze nieuwe leiderschapsopdracht rust op drie kernpijlers.
Pijler 1: het dubbele mandaat — beheers prestaties én transformatie.
Jarenlang werden prestaties en transformatie in elkaars verlengde gezien. Je presteerde een aantal jaren en daarna richtte je je op transformatie. Ik geloof dat dit model nu verouderd is. Tegenwoordig zijn de twee intrinsiek met elkaar verbonden in een voortdurende cyclus. Goed presteren zorgt voor de middelen en stabiliteit om te kunnen transformeren, en effectief transformeren garandeert dat je in de toekomst blijft presteren. Het is een vaardigheid die elke moderne leider en organisatie moet beheersen
Als financiële leiders bevinden we ons in het hart van deze dynamiek. Wij zijn de hoeders van de toewijzing van middelen. Dat brengt een diepe verantwoordelijkheid met zich mee en vereist moed. Het betekent dat we actief moeten beoordelen waar onze middelen naartoe gaan. We moeten bereid zijn om de moeilijke gesprekken te voeren, om te zeggen: “Om ook morgen aan de toekomst te blijven bouwen, moeten we onze focus hier verminderen om daar te kunnen herinvesteren.” Deze actieve en moedige benadering van middelenallocatie is absoluut cruciaal voor het succesvol beheren van de dualiteit tussen prestaties en transformatie.
Pijler 2: het mensgerichte mandaat: leiden met empathie en echte transparantie.
Als het dubbele mandaat het ‘wat’ is, dan is deze pijler het ‘hoe’. Laten we eerlijk zijn: onzekerheid is voor niemand eenvoudig. Als leiders is het krachtigste wat we kunnen doen mensgericht zijn. Dat betekent transparant zijn. Het betekent duidelijk zijn tegenover mensen, erkennen dat tijden moeilijk zijn, open zijn over de keuzes die we maken, benoemen wat goed gaat en wat niet goed gaat, het belang van voortdurende verbetering onderstrepen, en open zijn over onze kwetsbaarheden, beperkingen en onze oprechte bereidheid om samen te leren en te groeien.
Dit geldt ook voor de manier waarop we communiceren. Ik heb altijd gevonden dat het een misvatting is dat financiële mensen geen goede communicators zijn. We beschikken over een schat aan kennis, maar het draait erom hoe we die delen. Mijn persoonlijke aanpak is altijd om te vereenvoudigen. Voor elke belangrijke vergadering of aankondiging vraag ik mezelf af: wat zijn de één of twee kernboodschappen die ik moet overbrengen?
Door me op deze kernboodschappen te concentreren, probeer ik ze met helderheid over te brengen en gebruik ik de rest van de tijd om ze met empathie te versterken. Dit opent de deur tot dialoog en stelt je in staat te begrijpen hoe de boodschap wordt ontvangen. In tijden van verandering is deze combinatie van transparantie en empathie de stip op de horizon die een organisatie vooruit leidt.
Pijler 3: Het duurzame leiderschapsmandaat: een cultuur van nieuwsgierigheid creëren en finance strategisch vermarkten
Vooruitkijkend zal ons succes worden bepaald door onze mindset. Hoewel technische expertise altijd zijn plaats zal behouden, zijn de echt onmisbare vaardigheden voor toekomstige financiële leiders diep menselijk.
De eerste is nieuwsgierigheid. We moeten nieuwsgierig zijn naar de tools die onze wereld hervormen, zoals kunstmatige intelligentie, maar nog belangrijker, we moeten nieuwsgierig zijn naar de behoeften van onze stakeholders, onze talenten, onze klanten en onze collega’s. Deze nieuwsgierigheid wordt gevoed door een tweede essentiële vaardigheid: actief luisteren. Om een organisatie echt te kunnen dienen, moeten we eerst luisteren om te begrijpen.
Deze manier van denken stelt ons in staat om de spannendste kans die voor ons ligt te omarmen: de mogelijkheid om onze functie volledig opnieuw vorm te geven. Ik geloof dat we bij Randstad op weg zijn om strategische copiloten van de organisatie te worden. Om dit te bereiken, moeten we finance ‘vermarkten’. Wat bedoel ik daarmee? Ik bedoel dat we moeten stoppen met onszelf te zien als een noodzakelijke backoffice functie of middelste schakel in de operatie. In plaats daarvan kunnen we onze processen ontwerpen als schaalbare, meetbare producten die naadloos geïntegreerd zijn in de reis van talenten en klanten, en die voortdurend kunnen worden verbeterd en gecombineerd.
Ons financiële ‘product’ moet uiteindelijk de kracht van één Randstad maximaliseren, zodat het geheel groter wordt dan de som der delen. Het moet de klantervaring mogelijk maken op de schaal die we nastreven – door een financieel ‘product’ te creëren dat zo effectief en gebruiksvriendelijk is dat onze klanten er niet alleen tevreden over zijn, maar het ook actief willen gebruiken. Op die manier transformeren we van een traditionele financiële functie naar een strategische facilitator die tastbare waarde toevoegt aan elk aspect van ons zakelijke ecosysteem.
Onze kans om leiding te geven.
Vooruitkijkend ben ik enorm enthousiast over de toekomst van finance binnen onze sector. Ik voel me echt bevoorrecht om deel uit te maken van een sector waarin je jouw persoonlijke doel kunt terugvinden in het doel van je organisatie. Het is een voorrecht om die verbinding te voelen, en ik weet uit mijn ervaring dat deze energie ons allemaal verbindt.
Nu, met de kracht van digitale innovatie binnen handbereik, hebben we de kans om onze diensten te transformeren en meer relevante, gespecialiseerde ervaringen te creëren voor de mensen die we bedienen. Eerlijk gezegd kan ik me weinig sectoren voorstellen die nog steeds zo’n geweldige kans op transformatie hebben – en de onze heeft dat. Daarvoor ben ik simpelweg dankbaar, en het motiveert me om door te gaan.
Wil je meer inzicht krijgen in wat de dubbele strategische opdracht van finance, transformatie en performance, voor jouw team en organisatie betekent? Meld je dan aan voor ons CORE 2030 event op 11 december, daar zal ik meer vertellen over deze nieuwe leiderschapsopdracht.
