Maak het verschil binnen jouw vakgebied

S&OP Next level: Bruggen bouwen

Erik Vosman | Supply Chain Management & Procurement

Het Nederlandse bedrijfsleven heeft de filosofie van Sales & Operations Planning (S&OP) omarmd; we zien de noodzaak en ook het nut in van een goed werkend S&OP-proces. Het lukt ons dan ook aardig vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. En dat is mooi, maar slechts nog maar het begin! Het wordt tijd voor een next level! Eén waarin het lukt om intern de samenwerking met Finance te vinden en extern om onze ketenpartners te betrekken in het S&OP-proces.

Tijdens een van de kennissessies bij Yacht kwam ik in aanraking met S&OP, een proces waarin de samenwerking tussen afdelingen leidt tot een integrale business planning. Deze filosofie heeft mijn interesse gewekt en de wil hier meer van te leren. Zo kwam ik bij Yacht in de gelegenheid aan te sluiten bij het kennisteam en de door Yacht ontwikkelde S&OP-scan uit te voeren bij organisaties. Na een kleine twee jaar dat de scan wordt aangeboden ben ik nieuwsgierig naar de resultaten tot dusver. In deze blog volgt een samenvatting aan de hand van de vijf gebieden waarop de scan is gebaseerd: Vraagzijde, Aanbodzijde, Rapportage en overleg, S&OP-proces en Informatiesystemen.

Vraag en aanbod; van eenheden naar euro’s, de brug naar Finance

Wanneer we onderzoeken hoe de “balancing act” tussen vraag en aanbod beheerst wordt kijken we bij bedrijven naar hoe deze afstemming is ingericht. Hier komen we nog wat bedrijven tegen die onvoldoende vooruit kijken om een volledig budgetjaar af te dekken en veel bedrijven die de afstemming van vraag en aanbod laten plaatsvinden alleen op volumeniveau. En dat is natuurlijk een van de dingen die we willen: kunnen voldoen aan de klantvraag.
Er is echter nog een aspect binnen S&OP waar bedrijven meer moeite mee hebben: de afstemming met het financiële budget. Dat is jammer, want juist de financiële functie binnen S&OP heeft een belangrijke rol in het vertalen van o.a. verwachte omzetten en cashflows, de impact van beslissingen op de kostenplaatsen (productie, grondstoffen, voorraden, personeel) binnen een organisatie. Deze kunnen geanalyseerd worden door de Finance Manager aan te laten sluiten. Zo haal je het maximale uit het S&OP-proces. Door vraag en aanbod te laten aansluiten tegen maximale winstgevendheid.

Bij één van de geïnterviewde bedrijven zagen we de aanwezigheid van een Demand plan met impactanalyse op het budget, structurele documentatie en terugkoppeling richting Salesorganisatie. Aannames die gedaan worden, worden vastgelegd en voorraadprojectie wordt financieel gemaakt, zowel in waarde als in kosten.

Bij het afstemmen van vraag en aanbod kunnen zich op ieder moment gebeurtenissen voordoen waar een organisatie niet altijd invloed op heeft. Als we kijken naar het volwassen maken van het S&OP-proces bij bedrijven die geïnterviewd zijn, zal er meer nagedacht moeten worden over scenarioplanning en risicomanagement. Dit wordt nu nog onvoldoende gedaan, dat is gezien het verleden wel opmerkelijk.
Gebeurtenissen in het verleden hebben aangetoond hoe kwetsbaar een supply chain kan zijn. Denk aan de kredietcrisis en de economisch instabiliteit, de kernramp bij Fukushima, maar ook recente gebeurtenissen als de explosie in de haven van Tianjin vorig jaar en de 24-uurs staking in de haven van Rotterdam eerder dit jaar. Door binnen het S&OP-proces na te denken over hoe te opereren in deze situaties kun je de gevolgen minimaliseren.

Rapportage en overleg; commitment leidt tot stabiliteit

Een goede basis voor een gedegen S&OP-proces behelst meer dan alleen het uitwisselen van meerdere afdelingsplanningen. Het S&OP-proces bestaat uit verschillende stappen met verschillende overlegmomenten. Het sleutelwoord in dit alles is commitment! In de scanresultaten zien wij vaak een grote tekortkoming bij veel organisaties. Afdelingsvertegenwoordigers sluiten pas aan als er een eigen belang is, overlegmomenten worden ad hoc georganiseerd en er is nauwelijks vastlegging over hetgeen er besloten wordt. Als er al beslissingen vallen, want vaak zijn de mensen die beslissingsbevoegd zijn niet aanwezig.
De kracht van het S&OP-proces zit in het gemeenschappelijk belang, het samen vooruit kijken en het overeenkomen van een plan. Om vervolgens dit plan in de verdere organisatie door te voeren. Alleen hiermee zal het een organisatie lukken vooruit te kunnen kijken tijdens de S&OP, niet in de details van vandaag de dag te verzanden en op hoofdlijnen een koers uit te zetten. Door knelpunten vroegtijdig op te lossen en beslissingen middels bevriesmomenten vast te leggen kan rust en stabiliteit bereikt worden.

Bij één van de geïnterviewde bedrijven zagen we een mooi voorbeeld van commitment vanuit de directie. Hier waren de S&OP-meetings geïntegreerd in het MT-overleg. Dit komt de beslissingsbevoegdheid en overlegstructuur ten goede. Daarnaast zagen we hier gestandaardiseerde rapportages en voornamelijk op hoofdlijnen.

S&OP-proces; zet die stip aan de horizon en borg het in de bedrijfscultuur

Het succes van een goed S&OP-proces is afhankelijk van de visie vanuit de directie en de vastlegging hiervan samen met alle taken en verantwoordelijkheden. Dit is iets wat wij te weinig terugzien bij bedrijven.
Het lijkt er haast op dat we hier in de valkuil trappen die zo traditioneel is bij veranderingen in een organisatie: het inbedden en borgen van de verandering. Dit omdat anders het risico bestaat dat er veel te snel weer wordt teruggevallen in de oude werkwijze en de hectiek van de huidige dag. Het gevaar voor het S&OP-proces is enerzijds dat teamleden geen tijd hebben voor hun taken t.b.v. S&OP maar verzanden in hun dagelijkse werkzaamheden. Anderzijds bestaat het gevaar dat de S&OP gebruikt wordt om “brandjes te blussen” en er niet meer naar de toekomst wordt gekeken.

Het is belangrijk dat de organisatie een visie heeft vastgelegd over deze maandelijkse cyclus. Hoe ziet de directie het S&OP-proces in de organisatie en hoe is de relatie met het business plan? Met welke KPI’s wordt er gemeten? En hoe is dit vastgelegd? Door borging binnen de organisatie creëer je een basis om het proces te laten uitvoeren.

Bij slechts één van de bekeken bedrijven was er een visie op S&OP gebied vastgelegd. Tevens werd bij dit bedrijf het belang erkend om taken en verantwoordelijkheden verder te formaliseren. Aandachtspunt hier was vervolgens wel het commitment en de integraliteit om deze visie te dragen.

Informatiesystemen; kennisdeling, ook met je ketenpartner

We hebben alle facetten van het S&OP-proces besproken en gezien dat informatiedeling en vastlegging een belangrijk onderdeel vormt van dit proces. Het S&OP proces te laten slagen is hier dus in grote mate van afhankelijk. De meest waardevolle informatie is deze die direct van de klant af komt. Je zult dus informatie uit de keten moeten vergaren, het liefst daar waar de klant invloed het grootst is. Samenwerking met ketenpartners is in dit opzicht essentieel.
Bij veel bedrijven zien we een krachtig ERP dat gebruikt wordt samen met “tools” die bijvoorbeeld in Excel zijn opgebouwd. De huidige staat van de technologie kan ons hier in vrijwel alle wensen voorzien en in de meeste gevallen zien we dit ook terug onder de geïnterviewde bedrijven. Maar hoe is de deling van informatie met ketenpartners georganiseerd? Zijn de systemen daar wel op ingericht? Vaak is het antwoord op deze vraag nee. Hier liggen dus kansen!

We zien in de scans wel een aantal bedrijven dat rondom de informatiestroom de zaken goed op orde heeft. Kenmerkend aan deze bedrijven is dat; (master)data consistent zijn, worden centraal en real-time opgeslagen. Er wordt waarde gehecht aan correctheid van de data en daarvoor zijn er key users aangesteld. Aanvullend worden er business tools (“add-on’s”), zoals bijvoorbeeld Slim Stock, gebruikt.

S&OP Next level, efficiënt en innoverend.

We zijn in ons vakgebied goed in efficiëntie maar hoe zit het met ons innoverende vermogen? Deze vraag stelde Jack van der Veen onlangs in zijn seminar over het innovatievermogen binnen logistiek & supply chain. Wat ik tijdens dit seminar hoorde vond ik zo treffend voor de situatie die we tegen komen in de diverse S&OP-processen, bij de diverse bedrijven. Efficiëntie van onze planning, het realiseren van balans tussen vraag en aanbod. Dat is wat wij bij bedrijven zien. Maar hoe zit het met ons innoverend vermogen om open te staan voor diversiteit, het bekende te durven loslaten en meer open te staan voor ketensamenwerking?

Van de bedrijven die deel hebben genomen aan onze scan haalt kleine 45% een score op niveau 3. Hiermee bevinden deze bedrijven zich in de “Ontdekkers” fase. Er zijn enkele bedrijven die uitschieten richting de fase van “Verbeteraars” (9%). Het is nu belangrijk de S&OP filosofie binnen de organisatie voldoende te borgen en vast te leggen. Deze solide basis is nodig om door te groeien richting de “Verbeteraars” fase.

Wat nu volgt is het vinden van de synergie tussen efficiëntie en innovatie. Laat Finance aansluiten op het S&OP-proces en maak hiermee een fundamentele sprong vooruit in de lange termijnvisie. Betrek je ketenpartners bij het proces en vergroot zo je samenwerking door de gehele keten. Dan zijn alle ingrediënten aanwezig om een “koploper” status te bereiken.

Ik weet in ieder geval waarin ik verder wil leren, samen met het kennisteam S&OP. Weet u het ook?

Ik werk als interim professional supply chain management bij Yacht en mijn werkervaring ligt op het gebied van planning en coördinatie. In mijn tijd bij Yacht heb ik rollen mogen vervullen als resourceplanner, projectplanner, projectcoördinator en teamleider. Dit alles binnen de meest uiteenlopende gebieden van engineering, industrie en FMCG productie. Daarnaast maak ik deel uit van het expertteam Sales & Operations Planning.