Maak het verschil binnen jouw vakgebied

Voorraad is business voorraad: logistieke voorraad bestaat niet

Marco Helmendag | Supply Chain Management & Procurement

Beleg de verantwoordelijkheden binnen een logistieke organisaties goed, want dat verhoogt ketensamenwerking en daarmee ook de resultaten van het bedrijf, stelt Marco Helmendag.

Big data, kortere levenscycli van producten, toegenomen concurrentie, balansverkorting, uitbesteden, werkkapitaalbeheer, lagere voorraad- en werkkapitaalkosten, voorraadbetrouwbaarheid, ketensamenwerking, de veranderde rol van de logistiek manager, agile; als je dit zo kort achter elkaar noemt, lijkt het een bombardement aan ontwikkelingen.

De logistieke verantwoordelijkheid verschuift steeds verder van de staf naar de lijn. De financiële verantwoordelijkheid en de risico’s binnen de lijn wordt steeds groter. Als je als organisatie stappen wilt - of misschien moet - maken is intensievere samenwerking binnen de keten én vakoverschrijdende samenwerking één van de sleutels die de bedrijfsprestaties kunnen verbeteren.

Verantwoordelijkheid goed beleggen

De ketensamenwerking, en daarmee ook de resultaten bij organisaties, kan vaak sterk worden verhoogd als de verantwoordelijkheden goed worden belegd. Mijn supply chain collega Martijn Macco stelde eerder: ‘’Als bedrijf wil je graag je voorraad hebben verkocht nog voordat je het hoeft te betalen aan je leverancier.” Maar wat is daarin nu echt de praktijk?

Stel dat je als inkoper naar je leverancier stapt en ze aanbiedt om 60 dagen vroeger dan de huidige 90 dagen te betalen. Dan zal dat impact hebben op de prijs die je betaalt. Als je inkoopprijs lager wordt daalt over het algemeen je administratieve voorraadwaarde mee. Ik verbaas me er overigens over dat er nog zoveel traditionele betalingstermijnen zijn, 90 dagen in de industrie, 60 dagen in de bouwnijverheid; met regelmaat is de afgesproken betalingstermijn 14 dagen als er zzp’ers worden ingehuurd. De kosten van je werkkapitaal liggen niet alleen versleuteld in de kosten voor de stock keeping in verband met het afstoffen en knuffelen van de voorraad, noch in de rente die je betaald over de rekening courant bij de bank omdat je op het geld van je klanten wacht maar vooral in gemiste kansen!

Gederfd vermogen - business verantwoordelijkheid

Gemiste kansen? Welke kansen dan? Stel dat je aandeelhouder jaarlijks gemiddeld 14% rendement draait op iedere geïnvesteerde euro door wat moois te fabriceren en dat weer te verkopen. Dan zou deze dus 14% * je voorraadwaarde, of 14% * je vastzittende werkkapitaal meer kunnen verdienen.

‘Dream on’, zeg je dan, want je hebt bijvoorbeeld voorraad nodig om je servicelevels te garanderen. Terecht. Dan is het ook terecht om te stellen dat het mislopen van deze opportunities dus die 14% kost. Die 14% zou je dus gewoon in rekening kunnen brengen bij de business lijn die verantwoordelijk is voor deze voorraad. Het zijn dus kosten die je aan je interne voorraadeigenaar toe zou moeten rekenen.  Dit onder het credo: “Wil jij deze voorraad houden? Toon dan maar aan dat het dit offer waard is!”  Hierdoor verleg je de financiële afweging en of verantwoordelijkheid zover mogelijk daar waar die thuis hoort. Dit ongeacht of het nu gaat over een voorraad van grondstoffen, spareparts, een strategische voorraad of welk andere voorraad dan ook. Ook dat bijzonder kostbare op maat gemaakte sparepart is niet van de logistiek manager, maar van maintenance.

Het toerekenen van 14% ‘gemiste kans’ aan een sparepart van 1 miljoen is toch 140.000 euro die ieder jaar ten laste van de maintenance-afdeling hoort te komen. Dat zal managerial niet altijd fijn worden ontvangen. De vraag is wat uiteindelijk prettiger is: deze vermogenskosten toerekenen of bijvoorbeeld via een emergency contract per jaar een verzekeringspremie betalen aan een leverancier, die het op zich neemt om voor een beschikbaarheidspremie van 40.000 euro per jaar binnen 48 uur dit artikel leverbaar te maken. In geval van het daadwerkelijk afnemen worden de kosten in dat jaar dan 40.000 + het bedrag van de afname. Het gaat niet om het wel of niet hebben van de voorraad, maar om het maken van de juiste afwegingen voor én door de business op basis van zoveel mogelijk goede informatie. Juist de financiële verantwoordelijkheid daarbij op de juiste plaats te leggen is van groot belang.  Dat laatste is iets wat niet altijd meevalt om te realiseren.

Zoals ook logistiek specialist Paul Durlinger aangeeft in zijn artikel “De rol van topmanagement in voorraadbeheer”, blijkt in de ontwikkeling van de relatie tussen het optimaliseren van werkkapitaal door strakker voorraadbeheer de impact vast te lopen op de verantwoordelijkheid in de keten.

Framework

De omvang van werkkapitaal wordt bepaald door het proces van inkoop tot en met betaalde verkoopfactuur en de benodigde liquide middelen. In de praktijk wordt het werkkapitaal regelmatig bot verlaagd door aan de voorraadlevels te sleutelen en meer inspanning op het incassobeleid te leveren. Maar aan iemands voorraadlevels sleutelen behoeft wel goede samenwerking. Het is dus is van essentieel belang te weten wie verantwoordelijk is voor welke voorraad en met welke bedoeling deze voorraad er is.

Als iemand aan de knoppen gaat draaien zonder de verantwoordelijkheid helder te hebben dan kan dat dus leiden tot  weerstand of juist tot het verder loslaten van verantwoordelijkheid. Volgens mij begint de samenwerking juist bij het verder inregelen hiervan. Maar hoe regel je dat dan in? Waarom is het vaak niet helder? Een van de zaken die me opvalt is dat er in het vakgebied supply chain management zoveel voorraadbegrippen worden genoemd dat het lastig is deze aan te laten sluiten met gangbare financiële begrippen van voorraden zoals deze vanuit financieel oogpunt in een administratie of jaarrekening worden genoemd. De begrippen voorraadfunctie (bijvoorbeeld onderhanden werk, gereed product) en de vervolg breakdowns (het type voorraad zoals incourant, presentatievoorraad, garantievoorraad, strategische voorraad) en het begrip voorraadsoort worden in mijn ogen  vaak in één adem door elkaar genoemd. Een standaardhierarchy of breakdown die aangeeft wat nu wat is blijkt vaak niet beschikbaar te zijn of lastig op te stellen. Als twee vakgebieden elkaar daardoor onnodig niet goed  begrijpen dan is dat wellicht een gemiste kans voor betere ketensamenwerking.

Goede interne samenwerking betekent ook de kosten naar de juiste verantwoordelijkheidsdragers te krijgen en te helpen deze zo laag mogelijk te houden. Een hulpmiddel bij de toerekening kan dan een framework zijn dat eigenaarschap en uniforme voorraadbegrippen inzichtelijk maakt en daarmee ketensamenwerking bevordert. In een framework kan  gebruik worden gemaakt van bestaande management tools. Een stap die kan worden gezet is  het maken van een voorraadfunctiebreakdown in combinatie met een RACI-matrix waarmee het eigenaarschap wordt aangeduid.

Gezamenlijk beeld keten creëren

Het creëren en onderhouden van een gezamenlijk beeld (transparantie in keten!) helpt de verantwoordelijkheden te beleggen en ondersteunt in de samenwerking. Het kan zo concreet worden gemaakt dat voor de betreffende voorraadfunctie ook de gemaakte kosten kunnen worden gealloceerd aan een cost center. Een cost center is gekoppeld aan de verantwoordelijke functie of afdeling in de Raci matrix van het framework. Juist in grote organisaties met vele verschillende voorraadfuncties kan het effectief zijn een framework te gebruiken voor het verder detailleren van de processen. Dit kan uiteraard dynamisch, eigenaarschap van eindvoorraad zou in een eindfase van de product life cycle verder kunnen doorschuiven naar marketing & sales.  Verder zullen de genoemde verantwoordelijken sterk afhangen van het organisatiemodel, de logistieke functie kan 100% besloten liggen  in de Business unit als sturende functie binnen het S&OP proces. Bij implementatie zal uiteraard verder nagedacht worden over de automatisering door het aanpassen van onder meer masterdata (o.a. artikel bestanden).

Auteur Marco Helmendag werkt als interim business controller via Yacht. Deze blog is de laatste van de eerste serie die door het expertteam ‘Strategisch voorraadbeheer’ van Yacht is gemaakt.