Blog

Wat het belangrijkste is - part 3

Author Image

David Otto

Logistic Engineer

19 jul 2018

Header image

Vorige maand schreef ik een tweede blog over wat het belangrijkste is voor een profit organisatie. Na het lezen van de boeken van Goldratt en het opdoen van werkervaring bij vele verschillende werk- en opdrachtgevers kwam ik tot de conclusie dat iedere profit organisatie geld genereren, klanten en medewerkers gezamenlijk op plaats 1 zet, als een elkaar versterkende drie eenheid.

Als interim Senior Logistics Engineer zie ik dezelfde bedrijven die worstelen met interne en externe klant eisen en –wensen. Met Service Level Agreements, de interne processen en bewustzijn van klantgerichte rollen. Of samenwerking met aansluitende afdelingen. En onvoldoende focus op persoonlijke veiligheid, kwaliteit, leveren, kosten van voorraad en de operatie.

Maar bij ieder bedrijf waar ik een opdracht kom uitvoeren vraag ik altijd eerst naar de leverbetrouwbaarheid richting klanten en vanuit de leverancier. Soms zonder direct antwoord. Ook intern, tussen opeenvolgende afdelingen (lees: processen). Daarna vraag ik altijd naar financiële hoogte van de voorraad en de kosten van het onderhouden, ten opzichte van de voorraadbetrouwbaarheid én de voorraadbeschikbaarheid. En onderhanden werk. Wederom soms zonder antwoord. Opmerkelijk, toch? Hoe draai je dit nou om als organisatie en zorg je samen dat iedereen weet waar zij of hij iedere dag aan moet werken? Wat is voor een klant elke dag het belangrijkste?

Net als dat ik geen deskundige ben op het gebied van beheer van Human Resources of zelfs Human Development, ben ik dat ook niet op het gebied van Sales, Marketing of Customer Service. Ik kan me wel een redelijk beeld vormen wat klanten van een leverancier verlangen. Volgens mij wil iedere klant een dienst, oplossing of product dat op tijd, volledig en op de juiste plek geleverd wordt, in de juiste vorm of volgens de juiste specificatie, functioneel verpakt en dat allemaal tegen een economisch en financieel verantwoorde prijs.

Maar zoals gezegd, ik ben geen specialist. Ik kijk af en toe om me heen bij al die verschillende opdrachtgevers en dan krijg je een redelijk beeld.

Alles, ik bedoel bijna alles, begint met de vraag van een klant. Wensen en eisen, soms verpakt in uitvoerig beschreven documentatie. Technische tekeningen, marktprognoses, campagnes. Het liefst lees ik als logistiekeling een SLA. Een Service Level Agreement. Als je als bedrijf eenmaal weet wat je moet leveren, dan is nog de vraag hoeveel, wanneer, waar, hoe, enz. Hoeveel per jaar, per kwartaal, per maand, per week, per dag of per uur. Op welke vaste datum of dag en in welke volgorde (sequencing). Wat zijn de leveradressen? Binnen of buiten Europa? Of is het een naastgelegen bedrijf? In welke verpakking, gebundeld of met welke modaliteit?

Als je dit eenmaal weet ga je het hebben over prestaties. Iedere klant wil dat je met iedere levering 100% presteert. Bepaalde risico’s die buiten je macht liggen kun je afdekken door een lager percentage. Daarom wordt soms gekozen voor 99,5%, als het om duizenden orderregels per dag gaat (denk aan Zalando, PostNL of Albert Heijn). Maar organisaties die gasturbines of radarsystemen ontwikkelen, assembleren en verkopen rekenen eerder met 90% of 95%. Dus 1 op 10 of 1:20 wijkt af van de initiële vraag. Prima. Maar spreek dit tot in detail af met de klant. Niet alleen een percentage maar ook hóe dit berekend wordt. En wat de meetpunten zijn. En de bijbehorende Incoterms. Reken je in dagen of uren? In orders of orderregels of in aantallen? En wat zijn de toleranties? Een jaar te laat is iets anders dan een dag te laat als je inkomstenderving bij klanten mee laat rekenen. Hoe hou je hiermee rekening in de berekening? Bespreek dit.

Vervolgens ga je je intern organiseren op de SLA. Je maakt de prestatieniveau’s visueel en gaat alle voortgang bijhouden. Je trekt de externe SLA door naar je interne toevoerketen. En spreekt intern met alle geschakelde afdelingen/processen de interne prestatieniveau’s af. Inclusief de strategische keuze voor de plek van ruw materiaal of subassemblages. En ook dit maak je visueel en de voortgang hou je bij.

Dagelijks bespreek je op basis van de voortgang alle uitzonderingen op het gebied van persoonlijke veiligheid, kwaliteit, leveringen (aan interne en externe klanten), voorraadkosten (OHW) en operationele kosten (werkvolume t.o.v. inzet personeel).
 
Nu hoor ik mezelf denken: “ja maar, hóe ga je dit dan allemaal doen?” Vragen stellen. Heel veel vragen stellen. Aan je klant. Aan je interne klant. Aan collega’s. Aan iedereen die een dienstverlenende rol heeft. Of een waarde-toevoegende rol.

Vertaal al die informatie naar de mogelijkheden van je eigen beïnvloeding, van de mogelijkheden van een afdeling, maar vooral van de mogelijkheden om processen in te korten, om ze te versnellen, om de hele keten aan te sluiten, voorraden te verlagen en iedere medewerker bewust te laten worden van hun (in)directe invloed op de tevredenheid van interne of externe klant. Dit is in potentie de krachtigste marketingtool. Een nog hogere servicegraad richting je klant, tegen een nog lagere integrale kostprijs. Dit werkt!

Maar al die vragen stellen is soms moeilijk. Dat weet ik. Tot de kern geraken evenzeer. Wat wil de klant nou echt? Wat is de grondoorzaak van iets dat niet goed gaat? Hoe vaak stel je nou de waarom-vraag? Waar ligt je beïnvloedingssfeer nog? En waar niet? Lastig. Maar ga het gewoon eens doen. Dat werkt soms ook.

In mijn vierde blog kom ik terug op beïnvloeders van geld genereren. Ik zie overal dezelfde bedrijven die nadenken over geldstromen en de praktische koppeling met de dagelijkse operatie. Levertijd van leveranciers en aan klanten, betalingstermijnen, doorlooptijd, onderhanden werk, werkkapitaal en andere praktische aspecten van Supply Chain Finance, het financieren van de integrale toevoerketen. Daarover meer in mijn volgende blog.

Gerelateerde artikelen & blogs